Conférence Rendre (plus) attractifs les métiers de la fonction publique | Introduction

Mesdames et messieurs,
bonjour à toutes et à tous.

Bienvenue ici à Ségur, dans ce bel auditorium.
Merci d'être là cet après-midi.
On est ravis de vous accueillir pour cette conférence sur l'attractivité de la fonction publique.

Je précise que le média Acteurs Publics, dont je suis directeur de la rédaction, est partenaire de cet événement.
Nous sommes très honorés et nous retransmettons aussi en direct cet événement sur notre site.

Et puis, pour ceux qui devraient peut-être partir avant la fin ou ceux qui ne sont pas encore arrivés, eh bien, l'ensemble de la séquence de l'après-midi sera disponible en VOD, en quelque sorte, en replay, plutôt, sur notre site, acteurspublics.fr.

Alors, rapide présentation de cet après-midi, qui a été bâti sur le rapport publié ce matin par France Stratégie, rapport intitulé « Travailler dans la fonction publique : le défi de l'attractivité. »

Deux ans de travaux qui vous seront présentés dans un instant par Emmanuelle Prouet et Johanna Barasz, qui ont piloté ce projet, qui sont à côté de moi sur scène.

On se retrouve dans un instant. Ensuite, deux tables rondes.

L'une portera sur les difficultés d'attractivité et leurs conséquences, conséquences sur la qualité du service rendu d'une part, et sur le fonctionnement interne des services. Seconde table ronde ensuite sur les solutions, les leviers à actionner pour rendre la fonction publique plus désirable.
« Comment attirer les jeunes, mais aussi comment fidéliser et retenir les agents tentés d'aller voir ailleurs ? »

Entre ces deux tables rondes, deux éclairages apportés par Christine Erhel, qui est professeure au CNAM sur la qualité de l'emploi et du travail dans les métiers de la fonction publique, quelles spécificités, tandis que Cédric Hugrée, qui est sociologue au CNRS, reviendra sur la déstabilisation des viviers.

C'est un peu la fin du rêve de devenir fonctionnaire. On verra ça avec lui.

Cette conférence est interactive, je le précise. Vous pourrez poser vos questions au terme de chacune des deux tables rondes de l'après-midi.

Sans tarder, je passe la parole à Cédric Audenis, commissaire général par intérim de France Stratégie.
Je vous passe la parole, Cédric.
À vous.

Merci, Bruno.
Bonjour à vous.

Merci d'être présents pour ce séminaire, vous l'avez dit, qui vient clore près de deux années de travaux qui se sont matérialisés...
Je ne suis pas assez grand.

Qui se sont matérialisés, donc, par un rapport de 450 pages que vous trouverez en ligne, mais aussi, pour ceux qui ont un peu moins de temps à consacrer, vous l'avez vu, par cette note de synthèse de 12 pages, qui évidemment ne valorise pas l'ensemble de ce que vous trouvez dans le rapport, mais constitue déjà une bonne introduction et que vous trouverez à l'entrée, pour ceux qui n'ont pas vu.

Alors, comme vous le savez, à France Stratégie, on travaille régulièrement sur les difficultés de recrutement, avec une approche prospective, mais en général, on le fait sur l'ensemble des métiers de l'économie, et il nous a semblé utile il y a deux ans, lorsque nous avons élaboré notre programme de travail 2023, de faire un zoom particulier sur le secteur public.

Les alertes sur les problèmes d'attractivité se multipliaient déjà dans l'enseignement, bien sûr, on en parle souvent, mais aussi dans la santé, dans les métiers régaliens, en particulier.

Alors, beaucoup d'administrations avaient déjà commencé à se saisir du sujet, mais il nous semblait important d'avoir une approche transversale, et aussi d'avoir une comparaison avec le secteur privé pour comprendre, au-delà de la spécificité de certains métiers, la contribution respective à ces problèmes d'attractivité de la fonction publique, de la perception et du fonctionnement réel, du déroulé des carrières, du niveau de rémunération et des conditions de travail.

Et aussi, évidemment, tout cela pour, in fine, dégager des leviers d'action pour que la fonction publique puisse continuer à disposer, aujourd'hui et demain, d'agents en nombre et en qualité suffisants pour assurer leurs missions.

Alors, pour ce faire, on a mis en place des groupes de travail - on n'a pas travaillé en Chambre - des groupes de travail qui se sont régulièrement réunis tout au long de 2023 et de 2024, avec l'ensemble des administrations concernées, avec les acteurs de la fonction publique, tels que le CNFPT, tels que l'Association des DRH des collectivités locales, tels que le Réseau des Écoles du Service Public, aussi avec les collectifs de fonctionnaires et avec les chercheurs qui travaillent sur le sujet.

On a, en outre, mené de très nombreuses auditions avec des chercheurs, des organisations syndicales, des responsables d'administrations.

On a synthétisé le riche savoir existant, et on a aussi déployé des analyses inédites que vous trouverez disséminées au fil des pages, à la fois quantitatives et qualitatives.

On n'aura pas le temps aujourd'hui de revenir sur l'ensemble de ces analyses inédites, mais je veux mentionner, par exemple, ce qu'on a fait en termes d'analyses sur la mobilité professionnelle, comparée entre secteur public et secteur privé, à la fois en cours de carrière et intergénérationnelle.

On a évidemment décliné notre exercice habituel de prospective sur les métiers du service public, et aussi, on a fait - ce qui est un peu moins habituel chez nous - des focus groups et des entretiens individuels avec un très grand nombre de personnes, ce qu'on appelle les viviers, les étudiants dans les cursus qui peuvent mener à la fonction publique, avec les agents en poste dans la fonction publique, mais aussi avec les agents démissionnaires.

Évidemment, c'est très intéressant de parler avec ces différentes populations.

Dans ces travaux, on met en évidence que cette crise d'attractivité n'est pas la première, mais elle est structurelle, généralisée et sans doute durable, même si son ampleur varie selon les versants, les métiers et les territoires.

Donc, la fonction publique conserve beaucoup d'atouts à faire valoir pour attirer des nouveaux entrants et retenir les présents.

On le rappellera : sens des missions, utilité sociale, accès non discriminant à des carrières ascendantes, conciliation des temps, et renforcer l'attractivité de la fonction publique nécessite de les faire connaître et reconnaître, mais aussi de les conforter en agissant conjointement sur l'ensemble des leviers identifiés.

C'est un message fort, sur lequel Emmanuelle et Johanna reviendront.

Il n'y a pas un seul levier à actionner, et on est plus efficace si on actionne l'ensemble des leviers.

Avec ce rapport, à France Stratégie, on souhaite alimenter le débat public, aider les administrations dans leur effort de recrutement et de fidélisation, et nous commençons donc cet après-midi avec ce séminaire qui, au-delà de la valorisation de nos travaux avec Emmanuelle Prouet et Johanna Barasz, réunit donc deux tables rondes, à la fois pour interroger le diagnostic et la gravité de la crise, mais également pour discuter des leviers qui permettront, je n'en doute pas, de rendre la fonction publique plus désirable.

Je tiens à remercier l'ensemble des intervenants aujourd'hui.
La DGFP a eu un empêchement et ne pourra finalement pas être présente dans la deuxième table ronde.

Bon après-midi à vous.

Merci.
Merci beaucoup, Cédric Audenis.

Conférence Rendre (plus) attractifs les métiers de la fonction publique | Présentation du rapport

Eh bien, gros plan à présent sur le rapport qui a donc été dévoilé ce matin.

Donc, travailler dans la fonction publique, le défi de l'attractivité, avec à mes côtés Emmanuelle Prouet et Johanna Barasz, cheffes de projet. Vous avez travaillé pendant deux ans, presque deux ans, sur ce projet.

Emmanuelle Prouet, pourquoi, déjà, ce sujet de l'attractivité de la fonction publique et comment l'avez-vous abordé ?

Bonsoir. Bonjour, pardon !

Les lumières. Bonjour.

Merci beaucoup d'être là. Alors, sur ce premier point, peut-être, je vais laisser la parole tout de suite à Johanna et puis, je compléterai ensuite.

Merci beaucoup. On va revenir au cours de cet après-midi sur ce que recouvre exactement le terme d'attractivité, mais ce qu'on peut dire d'ores et déjà, c'est que la capacité des employeurs publics des trois fonctions publiques, à attirer d'une part, à recruter, mais aussi à retenir leurs agents, c'est évidemment, tout le monde peut le mesurer, un enjeu déterminant pour le bon fonctionnement des services publics et des administrations, mais surtout, et plus encore, pour la qualité et la continuité des services que ces administrations et services sont en mesure de rendre à la population.

Des recrutements insuffisants ou insatisfaisants, des démissions trop nombreuses, un turn-over rapide, des postes qui restent durablement non pourvus pour les agents, ce sont des dysfonctionnements qui impactent les conditions de travail, qui abîment leur capacité à bien faire ce travail, à bien rendre service, mais surtout, pour nos concitoyens, pour les usagers des services publics, ce sont très concrètement des lits d'hôpitaux fermés.

Ce sont des enseignants qui manquent à la rentrée et pour lesquels on observe des difficultés importantes, de plus en plus importantes, à les remplacer.

Ce sont des files d'attente qui s'allongent dans les services de proximité des collectivités. Ce sont des places de crèches fermées, des lieux d'accueil dont la qualité se dégrade.

Et donc, ces travaux sur l'attractivité, ils sont nés d'un sentiment qui est assez largement présent à la fois médiatiquement et politiquement aujourd'hui, ce sentiment d'une spirale négative, dans laquelle on est aujourd'hui entrés.

Cette spirale, encore une fois, aujourd'hui, elle fait l'objet d'une prise de conscience assez, assez forte. C'est une question qui a été mise sur le dessus de la pile, pour citer un ancien ministre de la Transformation publique, par les administrations, mais c'est un sujet dont il nous semblait qu'il était important de contribuer par des travaux qu'on pouvait faire ici, pluridisciplinaires et transversaux, qu'on pouvait contribuer à objectiver d'une part, à mettre en perspective, et encore une fois, à leur donner une dimension transversale pour pouvoir accompagner les décideurs dans ce chantier.

Effectivement, ce qu'on a essayé de faire, comme l'a dit Cédric Audenis, c'est de mettre à profit l'expertise de France Stratégie, qui porte habituellement plutôt sur le fonctionnement du marché du travail dans son ensemble et un regard sur l'emploi salarié du secteur privé. On a essayé d'utiliser cette expertise-là pour comprendre mieux ce qui se passait du côté du secteur public et pour pouvoir, éventuellement, autant que faire se peut, comparer ce qui se passe, puisqu'on est de toute façon globalement aujourd'hui dans un contexte de difficultés de recrutement généralisées et qui ne sont pas spécifiques à la fonction publique.

La question, c'est d'essayer de comprendre qu'est-ce qui, dans ces difficultés, relève de facteurs spécifiques ou non. Donc, comme ça a été dit, on a voulu aussi avoir une approche transversale pour traiter les trois versants de la fonction publique, ce qui est aussi un parti pris de départ, qui n'est pas forcément évident, puisque les problématiques ne sont pas les mêmes, les fonctionnements ne sont pas les mêmes et il nous semblait aussi intéressant de prendre cette approche-là pour essayer de comprendre ce qui pouvait être transversal justement à ces trois versants.

Mais pour comprendre les spécificités en ayant une approche par métier, donc par métier, ça veut dire qu'on a fait deux focus spécifiques : un sur les travaux du numérique, pardon, les professionnels du numérique, les métiers du numérique, et un sur les enseignants. Alors, pour des raisons différentes, dans les deux cas, vous voyez bien que notamment les poids numériques de ces métiers dans la fonction publique ne sont pas du tout les mêmes, mais dans les deux cas, ça renvoie à des missions essentielles de service public.

Pour l'éducation, on voit bien, et pour le numérique, on sait aussi qu'au regard des transitions en cours et à venir, il y a des questions essentielles qui vont se poser et qui se posent déjà, à la fois dans la dématérialisation des services aux usagers, mais aussi en termes de souveraineté de l'État sur ces questions-là et de maîtrise des compétences sur ces questions.

Donc ça, ce sont les deux focus qu'on a faits et que vous retrouverez tout au long du rapport par un certain nombre d'éclairages. Et puis on a utilisé aussi d'autres travaux, qu'on a déclinés, pour avoir une approche par métier, pour pouvoir comparer soit des métiers essentiellement publics, où le recrutement est que dans le secteur public, pour les comparer, quand c'est possible, avec d'autres métiers essentiellement privés, mais où on peut, sur certains indicateurs, les comparer.

Alors, un exemple : on a une nomenclature qui isole, par exemple, les cadres de la fonction publique et les cadres des catégories A. On essaye, quand c'est possible, de les comparer à d'autres familles professionnelles, de cadres du secteur privé. Mais aussi, cette approche, elle nous permet de regarder les métiers qu'on appelle mixtes, c'est-à-dire des métiers où on a à la fois des employeurs privés et des employeurs publics.

Ça peut être des métiers, par exemple, d'agents d'entretien, mais des métiers dans le soin aussi, par exemple, d'aides-soignants ou d'infirmiers. Ça peut être des métiers beaucoup plus qualifiés, d'ingénieurs de recherche, par exemple. On a tout un tas de métiers dits mixtes, où on va pouvoir aller regarder un certain nombre d'indicateurs et voir comment les choses se comparent.

On y reviendra tout à l'heure, notamment sur les enjeux de qualité de l'emploi. Donc ça, c'était une des spécificités. L'autre spécificité, on l'a dit, c'est l'approche prospective, où là aussi, on utilise les travaux qu'on fait sur la prospective des métiers à l'horizon 2030 et des difficultés de recrutement pour voir si, dans la fonction publique, les messages sont les mêmes ou pas.

Les enseignements sont les mêmes ou pas. Et comment ça se distingue. Mais aussi une approche historique, c'est-à-dire qu'on a voulu vraiment essayer de remonter un peu dans le temps, pas très, très loin non plus, parce que les données ne nous le permettent pas, mais le plus possible, pour essayer de comprendre justement ce qui, dans cette crise, est conjoncturel, lié à des difficultés globales ou beaucoup plus structurel. Et comment on peut justement historiser un peu cette crise.

On va y revenir. Et donc, à partir de tout ça, on a donc analysé le poids et les conséquences d'un certain nombre de déterminants, donc à la fois avec des travaux qualitatifs et quantitatifs, donc à la fois les enjeux d'image, de reconnaissance, les enjeux de carrière, de rémunération, et de qualité de l'emploi. On va revenir sur tout ça, mais aussi sur la façon dont ces différents déterminants interagissent ensemble et se combinent dans ces questions-là.

Johanna, sur les... ?

Par exemple, on parlait des déterminants à l'instant. Est-ce qu'on peut parler aussi un peu des leviers ?

Alors, je sais que c'est l'objet de la deuxième table ronde, mais déjà, sur le rapport, puisque c'est de cela dont on parle maintenant, est-ce qu'on a identifié un certain nombre de leviers qui pourraient être actionnés d'ores et déjà aujourd'hui ?

Alors, peut-être, avant de revenir sur les leviers, quelques éléments d'objectivation de la situation et quelques éléments de diagnostic qui permettent justement d'inscrire et de justifier les leviers qu'on met en avant.

Premier point, et Cédric Audenis l'a dit dans son introduction, ce dont il est question aujourd'hui, c'est d'une crise, et d'une crise d'attractivité. Les deux termes méritent probablement d'être interrogés.

Si on parle de crise d'attractivité, c'est qu'on a le sentiment aujourd'hui, enfin, plus que le sentiment, on a objectivé, avec ce rapport, le fait qu'on est aujourd'hui devant autre chose que des tensions de recrutement dans certains métiers de la fonction publique.

• C'est plus grave.
• C'est manifestement plus grave.

Et le phénomène auquel on assiste, il nous semble qu'il est à la fois inédit et qu'il est inédit par son caractère à la fois généralisé et durable. Quand je dis inédit, il faut bien avoir en tête que c'est pas du tout, et encore une fois, Cédric l'a évoqué tout à l'heure, c'est pas du tout la première fois qu'on rencontre des difficultés.

La question du nombre de fonctionnaires, et avec elle, celle de leur recrutement et des besoins, à la fois en termes de qualité et de quantité de fonctionnaires, c'est une question qui est aussi ancienne que la fonction publique elle-même. Et on peut renvoyer ici, par exemple, aux travaux d'Émilien Ruiz, avec lequel on a un peu travaillé sur cette dimension historique.

En fait, il n'y a jamais eu de périodes normales de recrutement. Tout au long du 20e siècle, on a eu des besoins énormes d'agents publics pour couvrir des besoins que notre pays avait décidé de couvrir par de l'emploi public. On pense évidemment à la question de l'enseignement ou de la santé, mais ces tensions sur le recrutement, elles sont restées relativement ponctuelles, pendant ces décennies, et elles ont été résorbées successivement.

Là, clairement, depuis 10-15 ans, il y a quelque chose qui s'est cassé dans cette dynamique. Quand on inscrit l'analyse de la situation actuelle dans la moyenne, longue durée, quand on essaie de la mesurer, à l'aune des transformations structurelles de l'emploi public, comme ce qu'on a essayé de faire dans ce rapport, on s'en rend bien compte.

Alors, ce qui a changé, c'est d'abord effectivement ce caractère généralisé et généralisé à plusieurs titres. Généralisé, parce que d'abord, elle touche les trois versants de la fonction publique. Elle touche l'ensemble des catégories d'emplois : A, B et C. Elle touche les différents statuts, elle touche l'ensemble des modes de recrutement. On pense aux concours, mais pas seulement.

Elle les touche, encore une fois, de manière très large, même si évidemment il y a des nuances en fonction des métiers et des catégories d'emploi, etc. Elle est aussi généralisée, parce que ce qu'on observe, c'est une fragilisation de l'ensemble des éléments qui, matériellement ou symboliquement, attirent vers la fonction publique ou y maintiennent. Ici, je renvoie à la définition qu'on trouve dans les travaux de Géraldine Farges, qui parlera tout à l'heure.

Et ce qu'on voit bien, c'est que cette fragilisation, elle s'observe à tous les moments de la relation de travail, aujourd'hui. Elle se manifeste avant l'embauche et même très en amont de l'embauche, puisque c'est ce que montrent les travaux qu'on a menés sur les viviers et qui montrent une contraction des viviers de la fonction publique.

Elle se manifeste pendant le processus de recrutement, avec les difficultés qu'on observe sur les concours, et on a mené beaucoup de travaux statistiques et regroupé beaucoup de travaux statistiques, à la fois sur la question des taux de sélectivité, et de taux de couverture des concours. On l'observe au cours de la carrière, avec, maintenant, des démissions plus nombreuses.

Et donc c'est... C'est une situation qui est complexe à objectiver de manière transversale, puisqu'encore une fois, on a voulu embrasser très large, mais tous les indicateurs que nous avons mobilisés convergent, je l'ai dit : les taux de sélectivité, d'ouverture des concours, de consommation, ou en l'occurrence de non-consommation, d'offres d'emploi, les enquêtes auprès des employeurs publics, le nombre et la durée des vacances de postes, les taux de démissions. Tout ça converge pour dessiner cette généralisation d'un problème qui est donc bien devenu structurel, qui se traduit par des besoins durablement non couverts, y compris au-delà de périodes d'embauches intensives.

Et avec comme cause une moindre appétence pour les emplois proposés dans la fonction publique, une contraction des candidatures, je l'ai dit, mais aussi une capacité déclinante à garder les agents.

Et les travaux, ça a été évoqué, donc j'irai très vite aussi, qu'on mène, des travaux prospectifs qu'on a menés, montrent que cette situation, si on ne fait rien, elle va durer. Elle est amenée à s'installer, à la fois en raison du déséquilibre croissant entre le nombre de jeunes débutants susceptibles d'entrer dans la fonction publique et le nombre d'agents à remplacer, nombre en progression en raison du vieillissement.

Et elle est aussi amenée à durer en raison d'une concurrence croissante du secteur privé sur les viviers de la fonction publique, et en particulier des diplômés. Et donc, c'est indispensable aujourd'hui de comprendre les ressorts de cette crise pour pouvoir agir.

Alors, pouvoir agir, donc, c'est les leviers. Tout à fait. Donc, on a effectivement essayé d'analyser quatre types de déterminants et donc de leviers potentiels. Vous les retrouvez dans la deuxième partie du rapport. Alors, le premier angle, mais bon, évidemment, on les regarde de façon analytique, un par un, mais je le redis, il y a vraiment un enjeu à les prendre de façon combinée.

Le premier angle, c'est la question de l'image et de la connaissance ou de la méconnaissance que peuvent avoir justement ces futurs viviers de la fonction publique. Donc on a traité, notamment avec cette enquête qualitative et ces focus groups, ce qu'on constate, ce qui est pas complètement une surprise, c'est une image plutôt dégradée de la fonction publique dans son ensemble et des représentants... et de son image, mais avec des représentations notamment assez contrastées et ambivalentes.

C'est-à-dire qu'on a à la fois une image très stéréotypée d'un certain nombre de métiers, mais aussi une image encore très positive de certains métiers dits essentiels. En tout cas, il y a le sentiment d'une forte dévalorisation de ces métiers et d'un manque de reconnaissance, alimentés à la fois par certains discours peut-être sur la fonction publique, mais aussi les expériences d'usagers et de citoyens, qui perçoivent dans leur expérience quotidienne, je dirais, une certaine détérioration des conditions d'exercice des agents, ce qui ensuite rétroagit sur l'image de ces métiers.

Autre élément, c'est que les valeurs inscrites dans les métiers de la fonction publique, elles existent : l'utilité sociale demeure une motivation forte pour travailler dans certains métiers, mais la difficulté, c'est que la fonction publique n'apparaît plus forcément comme le débouché naturel de cette recherche de sens ou de ces missions d'intérêt général et elle peut être... C'est des éléments et une recherche de sens qui peuvent être plutôt associés, par exemple, à des associations, des ONG, voire parfois à certaines entreprises, qui réussissent à avoir une image très positive sur ces sujets-là.

Et puis, autre élément, une méconnaissance très forte, bon, ça, c'est pas tellement une surprise non plus, mais qui va jouer sur l'attractivité, parce que finalement, les jeunes qui sont susceptibles d'y rentrer ignorent à la fois les avantages qu'il peut y avoir à travailler dans la fonction publique, et on peut avoir tendance à surestimer un certain nombre de contraintes. Ça, c'est le premier angle.

Le deuxième angle : la question des statuts et des carrières. Ce qui ressort aussi de ces analyses qualitatives, c'est que l'argument de la garantie de l'emploi, qui est quand même normalement un élément fort de l'équilibre entre contraintes et avantages à travailler dans la fonction publique, cet argument-là, il est devenu beaucoup plus relatif, en tout cas pour certains. Pas pour tous, mais pour certains.

Et parfois, même, il peut être associé au sentiment que faire carrière dans la fonction publique, c'est prendre le risque, finalement, de s'enfermer dans une carrière trop statique. Donc l'argument joue presque a contrario.

D'autant plus qu'on voit mal quelles possibilités d'évolution ou de mobilité de carrière peuvent exister. Par contre, on perçoit bien les contraintes d'affectation géographique qu'il peut y avoir au moment de l'entrée dans ces carrières-là, notamment suite à un concours, et que du coup, passer un concours ne vaut plus ou moins le coup. C'est vu comme encore trop sélectif, même si ça l'est peut-être moins, pas adapté, et surtout, les jeunes ignorent finalement les garanties qu'offre ce concours en termes de recrutement et de non-discrimination, voire également d'ascension sociale.

On y reviendra. Voilà, tout cela dans un contexte où la part des contractuels aussi continue à croître, ce qui peut participer aussi à affaiblir ce concours, c'est le recrutement en tant que contractuel, qui peut apparaître comme une façon aussi de contourner un certain nombre de contraintes, comme la contrainte d'affectation géographique. Cette question des contractuels, elle soulève beaucoup de questions. On y reviendra peut-être, mais elle est ambivalente aussi. C'est-à-dire que du point de vue de l'attractivité, on peut se dire que ça peut être une voie d'accès complémentaire et utile pour recruter, voire pour être un sas vers des carrières plus longues, même si c'est pas le cas majoritairement.

Mais ça se traduit aussi en termes de gestion et de gestion RH, par des... le fait qu'on a aujourd'hui un double cadre de gestion dans des mêmes services et sur des mêmes postes. Mais ces carrières, elles ont des atouts, et des atouts qui sont, finalement, très mal perçus, notamment parce que la fonction publique reste un débouché, un débouché pour les diplômés et pour les diplômés des catégories populaires.

On a actualisé là-dessus un certain nombre de travaux qui montrent que, notamment, la pénalité, entre guillemets, pour accéder à un poste de cadre, est moins forte dans le public encore aujourd'hui que dans le privé, en particulier pour les femmes et pour les catégories modestes. Et qu'il y a aussi des possibilités de mobilité en cours de carrière, même si le fonctionnement par catégorie... peut être une contrainte, mais on voit quand même une ascension sociale, et des possibilités, par exemple, de formations.

Troisième axe, c'est les rémunérations. Ça, on y reviendra sûrement, mais on a voulu compléter beaucoup de choses qui sont déjà publiées là-dessus, toujours du point de vue de l'attractivité. Pour des jeunes qui rentrent sur le marché du travail, quelle perception ils peuvent avoir aujourd'hui des salaires à l'entrée, mais aussi en évolution, dans le public et dans le privé, et de regarder ça avec les évolutions statistiques qu'on peut constater.

Alors, là-dessus, comme sur le reste, c'est extrêmement compliqué de raisonner en moyenne. Les choses sont très diverses. D'abord, selon les versants, selon les profils des agents, selon les catégories, etc., mais globalement, et c'est ça qui ressort aussi dans les perceptions et dans l'attractivité, on a certes une progression du pouvoir d'achat dans le secteur public depuis une dizaine d'années, mais moindre que dans le privé, et un désavantage comparatif, par exemple, qui va être particulièrement fort pour les hommes diplômés.

À cela s'ajoute une certaine complexification du système de rémunération, puisque finalement, c'est comme ça que les agents et les salariés aussi dans le privé, l'apprécient, c'est-à-dire au regard de ce qu'on leur demande de faire et des conditions de travail dans lesquelles ils sont. C'est là-dessus qu'on a mené une enquête plus précise, enfin, qu'on a mené des travaux comparatifs, que j'évoquais tout à l'heure entre le public et le privé.

Ce qu'on voit globalement sur ce sujet-là, c'est que si... Sur les indicateurs de qualité de l'emploi, d'exposition à des facteurs physiques, la fonction publique est plutôt dans une situation favorable par rapport au privé, à l'exception de la fonction publique hospitalière, où là, il y a des contraintes particulières. Sur les indicateurs qui relèvent plus des risques psychosociaux au sens large, on a plutôt une dégradation d'un certain nombre d'indicateurs et une convergence vers le bas, disons, vers le privé, notamment sur des indicateurs de travail sous pression et de tensions avec le public qui ressortent très fortement.

Et donc, en effet un peu boule de neige, de conflits éthiques en croissance. Mais il y a aussi des avantages, qui ne sont pas forcément toujours présentés comme ça, mais qui nous paraissent devoir être des arguments d'attractivité, quand on regarde, par exemple, du côté de l'organisation du travail, alors, quand on interroge, par exemple, les personnes en emploi sur leur rapport à la hiérarchie, à leurs collègues, etc., on voit que les collectifs de travail sont un élément qui joue très fortement dans la fonction publique, en particulier dans certains métiers, et qu'il y a également des possibilités de conciliation des temps, de conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle, qui devrait être valorisée aujourd'hui comme un argument, puisqu'on sait que c'est un argument important dans les processus de recrutement aujourd'hui, que ce soit chez les jeunes ou les moins jeunes.

Donc, au final, ces déterminants peuvent expliquer cette crise, mais peuvent être aussi des leviers d'action, à condition de les restaurer ou de les renforcer. Donc, ils doivent pouvoir permettre de proposer un nouvel équilibre entre avantages et contraintes à travailler dans la fonction publique.

Merci. Merci beaucoup, Emmanuelle Prouet et Johanna Barasz. Emmanuelle, on se retrouve à la fin, sur la deuxième table ronde, pour conclure cette journée tout à l'heure.

Voilà. Merci. Merci beaucoup. On va passer... On peut vous applaudir.

Merci. Une belle somme de travail. Évidemment, je vous renvoie à la lecture du rapport, qui est en ligne sur le site de France Stratégie.

Conférence Rendre (plus) attractifs les métiers de la fonction publique | Eclairages

Présentation de Christine Erhel : Qualité de l'Emploi dans la Fonction Publique

• Cadre d'Analyse Multidimensionnel : La qualité de l'emploi est évaluée selon six dimensions principales :
  • Rémunération : Les métiers peu qualifiés (agents d'entretien, aides-soignants) bénéficient de salaires plus favorables dans le public grâce à une plus grande stabilité des contrats. En revanche, les métiers plus qualifiés (personnels d'études et de recherche) voient des avantages salariaux dans le privé.
  • Conditions de Contrat : Le secteur public présente une forte proportion de CDD, particulièrement dans les métiers de services.
  • Conditions de Travail : Certaines professions comme l'armée, la police et les pompiers sont exposées à des contraintes physiques importantes. Les risques psychosociaux, tels que le travail sous pression, sont élevés dans le public, notamment dans les métiers d'enseignement et de santé.
  • Conciliation Vie Familiale et Professionnelle : Le public offre une meilleure flexibilité des horaires et une meilleure conciliation, bien que certaines professions présentent des contraintes horaires spécifiques.
  • Perspectives de Carrière : À court et moyen terme, le public offre de meilleures opportunités de formation et de progression. Cependant, à long terme, les barrières à la mobilité ascendante persistent.
  • Participation des Salariés : Un fort soutien entre collègues est observé dans le public, surpassant celui du privé.
• Conclusion : Bien que certains aspects de la qualité de l'emploi soient favorables dans le secteur public, des points d'alerte, notamment liés aux conditions de travail et aux risques psychosociaux, nécessitent une attention particulière pour assurer la soutenabilité du travail dans la fonction publique.

Intervention de Cédric Hugrée : Perte d'Attractivité et Déstabilisation des Viviers dans la Fonction Publique

• Évolution du Recrutement : Entre 2007 et 2017, la part des jeunes diplômés accédant à l'emploi public a fortement diminué, particulièrement chez les titulaires de licences et de maîtrises. Cette tendance est exacerbée chez les femmes.
• Transformation du Modèle d'Emploi Public :
  • Neutralité Politique et Méritocratie : Le modèle traditionnel, basé sur des concours méritocratiques et l'irrévocabilité des postes, est remis en question.
  • Concentration des Recrutements : Depuis les années 90, plus des deux tiers des recrutements se font dans la catégorie A, modifiant la distribution des compétences au sein de la fonction publique.
• Impact des Disciplinaires Universitaires : La diminution des inscriptions dans les disciplines liées historiquement aux concours publics (comme les lettres modernes) contribue à la déstabilisation des viviers. Les étudiants sont de moins en moins enclins à préparer ces concours, réduisant ainsi le lien entre l'université et l'emploi public.
• Féminisation et Polarisation : Le secteur public est fortement féminisé dans certaines professions (santé, social), mais reste majoritairement masculin dans d'autres (police, armée). Cette polarisation complique les dynamiques de recrutement et de progression de carrière.
• Conclusion : La fonction publique française fait face à une perte d'attractivité due à des transformations internes et à une désaffection des jeunes diplômés, nécessitant des stratégies pour revitaliser les viviers et adapter le modèle d'emploi public aux réalités contemporaines.

En Synthèse : La qualité de l'emploi dans la fonction publique présente des avantages en termes de stabilité et de conciliation vie professionnelle/vie personnelle, mais est confrontée à des défis majeurs liés aux conditions de travail et aux risques psychosociaux. Parallèlement, la perte d'attractivité et la déstabilisation des viviers de recrutement menacent la pérennité des métiers publics, appelant à des réformes structurelles pour restaurer l'attractivité et adapter le secteur aux évolutions sociétales et économiques.

Conférence Rendre (plus) attractifs les métiers de la fonction publique | Seconde table ronde

Résumé de la Table Ronde sur l'Attractivité des Métiers de la Fonction Publique

Lors de cette table ronde, divers représentants du secteur public ont discuté des défis et des stratégies liés à l'attractivité des métiers au sein des fonctions publiques.

Points Clés Abordés :

1. Situation Actuelle et Défis :
   • DGFIP : Malgré une amélioration récente du taux de sélectivité des concours, la DGFIP reste confrontée à une baisse du nombre de candidats depuis 15 ans. La communication externe renforcée a permis de contenir cette tendance, mais le secteur peine encore à rattraper le retard accumulé.
   • AP-HP : Après la crise sanitaire du COVID-19, l'AP-HP a fait face à une forte augmentation des départs de personnel, principalement des infirmiers. En réponse, un plan intitulé « 30 leviers pour agir » a été mis en place, incluant l'assouplissement des horaires de travail, l'amélioration des conditions de vie au travail, et des initiatives de fidélisation.
2. Stratégies d'Attraction et de Fidélisation :
   • Sens et Intérêt Général : Les intervenants ont souligné l'importance de communiquer le sens et l'utilité sociale des métiers publics, en insistant sur les valeurs républicaines et l'engagement pour l'intérêt général.
   • Conditions de Travail et Avantages : Amélioration des salaires, flexibilisation des horaires, création de postes supplémentaires, et mise en place de programmes de formation et de mentorat pour accompagner les carrières des agents.
   • Visibilité et Image de l'Administration : Renforcer la visibilité des métiers publics à travers des campagnes de communication, des journées portes ouvertes, et des programmes de sensibilisation dès le niveau scolaire (par exemple, stages de troisième).
3. Développement des Compétences et Formation :
   • Docaposte : Engagée dans une transformation numérique, Docaposte a investi dans des formations certifiantes de courte durée en collaboration avec des grandes écoles, facilitant ainsi l'acquisition rapide de compétences recherchées sur le marché du travail.
   • AP-HP : Mise en place de formations professionnalisantes et de séquences d'accueil pour les nouveaux arrivants, y compris les alternants, afin de faciliter leur intégration et réduire les démissions en cours de formation.
4. Repenser les Parcours Professionnels :
   • Encourager la mobilité entre les différentes branches de la fonction publique (État, territoriale, hospitalière) pour enrichir les parcours professionnels et offrir des opportunités de développement de compétences variées.
5. Concurrence avec le Secteur Privé :
   • Reconnaissance que le secteur privé propose souvent des avantages attractifs (meilleurs salaires, mutuelles, équipements personnels), nécessitant une stratégie publique cohérente pour rivaliser efficacement, notamment en mettant en avant les avantages uniques des métiers publics tels que la stabilité de l'emploi, l'impact social et les opportunités de carrière diversifiées.

Conclusion : La table ronde a mis en lumière que l'attractivité des métiers de la fonction publique repose sur une combinaison de facteurs incluant le sens du travail, les conditions de travail, la rémunération, et la visibilité des opportunités de carrière. Les participants ont convenu qu'une approche globale et coordonnée, impliquant à la fois des mesures d'urgence et des stratégies à long terme, est essentielle pour inverser les tendances actuelles et renforcer l'attractivité des fonctions publiques auprès des jeunes générations.

Recommandations :

• Intensifier les efforts de communication pour valoriser les métiers publics.
• Continuer à améliorer les conditions de travail et la rémunération.
• Développer des programmes de formation et de mentorat adaptés.
• Encourager la mobilité interne et les passerelles entre les différentes branches de la fonction publique.
• Collaborer étroitement avec les établissements éducatifs pour créer des viviers de talents dès le plus jeune âge.

Ces initiatives, combinées à une reconnaissance accrue des défis spécifiques de chaque secteur, sont cruciales pour assurer la pérennité et l'efficacité des services publics.