Afin d’améliorer le service rendu, ainsi que les relations avec les différentes catégories d’usagers (individus, entreprises, associations), et ce, dans un contexte – notamment budgétaire - très contraint, instaurer et diffuser des pratiques managériales à la fois plus performantes et respectueuses des agents sont des clés de l’innovation. La place laissée à l’initiative et les marges de responsabilité, notamment chez les cadres, doivent être débattues et surtout clarifiées, tant elles sont un facteur de confiance des administrations dans le savoir-faire et les compétences de leurs personnels. En effet, le rôle comme la capacité d’adaptation des agents publics doivent être reconnus et valorisés dans le domaine de la conduite du changement. Cela s’inscrit dans la nécessité d’aller vers un Etat qui soit de plus en plus « partenaire » et, plus largement, dans l’objectif de démocratie de la confiance qui doit guider l’action publique.

L’évaluation des nouvelles pratiques managériales attendues doit en outre occuper une place importante dans nos réflexions. Pour ce faire, la définition d’objectifs, de résultats souhaités et de moyens pour les atteindre (conduite de projets, gestion d’équipes, modes d’incitations) doit être claire et partagée. Quels outils mettre en place (tutorat, modules de formation initiale et continue, stages, bilans de compétences, etc.) ? Comment renouveler les expertises et développer les compétences transversales et transférables ? Comment améliorer le management de proximité et accompagner les cadres des fonctions publiques dans leur rôle de managers ? Jusqu’où, et comment, déléguer ? Plutôt que de complexifier le management, comment faire en sorte que sa réforme, en cours et à venir, soit l’occasion de le simplifier tout en l’enrichissant ? En la matière, quel bilan peut-on dresser de la portée et des effets de la LOLF dans sa mise en œuvre réelle ?

Le management public doit par ailleurs s’adapter aux contextes professionnels et aux contextes locaux – les besoins des usagers sont différents d’un territoire à un autre. La fluidité est un impératif qui doit, à court terme, imprégner la culture même du service public. La mobilité des personnels doit ainsi être facilitée, y compris entre les trois fonctions publiques : d’une part, notamment du fait des évolutions contextuelles, les métiers changent ; d’autre part, savoir répondre aux souhaits de mobilité des agents s’avère incontournable si l’on veut garantir l’engagement et la maximisation des compétences de ces derniers au service de l’intérêt général. Il faut donc réfléchir, en amont, aux enjeux de parcours professionnels et aux processus de RH, et tenir compte de la perception que les agents eux-mêmes ont des évolutions nécessaires de leur mission de service public.

Il s’agit in fine de permettre de faire de la réforme du management public une opportunité et une clé essentielle du succès de la réforme de l’action publique.